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績效管理在企業管理中的運用

admin admin 2020年03月18日 績效管理 我有話說(0人討論) 616次瀏覽

 隨著經濟發展,許多企業得到迅速擴張業務市場的機會,忽視了內部從業人員的工作觀念、工作質量以及工作態度的建設,特別是一些新型的服務企業在企業管理中“人治”大于“法治”,嚴重阻礙了企業市場化的進度。績效管理在人力資源管理方面占據核心位置,同時也是組織實現戰略目標的有效控制手段。實施科學的績效管理可以有效地激發員工的工作熱情,為企業發展提供源源不斷的動力。

績效考核方法

方法一:關鍵績效指標:將組織的戰略目標進行分解,將其目標進行細化和發展,使其能夠具體化,并且能夠成為企業考核體系中的指標,達到相應的指導和考核目的。

  建立指標體系應當滿足SMART原則:具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可實現的(Achievable)、相關的(relevant)以及有時間限制的 (Time-based)。

方法二:平衡計分卡:平衡企業的短期利益與長期利益,財務指標與非財務指標、過程指標與結果指標一種績效管理工具。

平衡記分卡框架圖

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(1)財務方面:財務目標是企業追求終極結果,也是平衡計分卡關注的焦點,其目的是滿足為股東和投資的期望

(2)客戶方面該視角強調企業對客戶的重視程度,將其作為考評的一個重要的方面,要求企業站在客戶的角度上,將客戶對企業的看法充分體現幫助企業樹立良好的客戶觀念。

(3)內部流程方面:內部流程目標是告訴管理者“企業的優勢是什么”。

(4)學習與成才方面:學習可以為企業提供源源不斷的能量,其目標是解決“我們如何提高自己的能力”。

方法三:360考核法:該方法由考評者的上級、同事、下屬和(或)客戶(包括內部客戶、外部客戶)以及被考評者本人等不同主體擔任考評者,從多個角度對被考評者進行全方位評價,然后通過反饋程序,達到使被考評者清楚自己的長處,通過改變行為提高績效等目的的考評方法。

方法四:關鍵事件法:該方法主要是要求上層管理者能夠找出其下屬員工完成工作任務中的關鍵性的事件,然后對相關的事件進行分析評價,從而完成對該員工的績效考核的一種方法。

記錄關鍵事件通常使用STAR原則,該原則提出記錄一個事件應當從四個方面:第一方面是SITUATION——情境:這件事情是在怎樣的情景下發生的;第二方面是TARGET——目標:他做這件事是我目的是什么。第三方面是ACTION——行動:他在當時的情況下采取了怎樣的行動;第四個方面是RESULT——結果:他采取這個行動導致的結果是怎樣的。

績效管理在運用過程中的難點

  1.公司管理層對績效管理的不夠重視。許多企業誤以為績效管理是人力資源部門的職能,而事實上績效管理是企業戰略落地的“中樞系統”。大多數企業都有明確的目標管理體系,而績效管理恰好是驗證企業從上到下各層級員工的績效的有效方式。

  2.績效反饋缺失。績效考核缺乏反饋對員工的感知程序公平有不良影響,同時員工不知道自己哪些地方沒有做好,就沒有辦法進行實質有效的改正。通常導致企業績效反饋缺失的主要原因有兩方面:(1)考核指標不夠量化,導致考核結果不夠客觀公正;(2)一團和氣的平均主義思想作祟,平均的績效薪酬方案短期可以維持公司內部的穩定團結,從長期來看,容易導致員工抱著吃大鍋飯的心態,給企業業績帶來負面影響。

  3.績效考核結果運用有限。績效考核結果應用不當是一個嚴重的管理問題,甚至能夠導致績效考核最終失敗。通常來說,要實現績效薪酬的激勵作用,必須將績效考核結果與績效工資掛鉤。

  4.績效考核體系設計不合理。該結論包含:(1)績效管理脫離企業整體戰略目標:績效管理的實施依托企業的戰略目標,因此在體系設計上應當結合整體戰略;(2)績效指標缺乏合理性:企業領導層在高預期的驅使下,設置過高的績效目標以期能夠“超額、超量、超時”完成;(3)績效考核中“人”的主觀偏差:“暈輪效應”和“近因效應”是績效評估中最容易出現的錯覺,大大降低了績效管理制度的有效性、針對性;(4)績效管理形式主義:在許多企業中,績效管理、績效考核都是一種形式主義的體現,“賞罰不明”的情況時有發生,最終導致各種制度成為一紙空文。

績效管理體系重構建議

  1.改變觀念。(1)改變系統觀念,囊括五大方面:績效計劃、績效溝通、績效檔案、績效考核反饋、績效診斷提高;(2)改變溝通反饋觀念:企業管理者常常都很擅長對下屬傳達自己的理念與思想,但他們很少愿意傾聽下屬的心聲,因此管理層需要積極與下屬、基層溝通,從而確保戰略目標能夠按計劃完成;(3)提高主人公觀念:公司的每個員工都是企業成果的有機促成部分,應當在企業內部從上到下樹立“主人公觀念”。

   2.優化績效計劃。現在許多企業的績效考核指標設計常犯的錯誤有兩個:(1)績效考核指標不能反映企業的目標和績效;(2)可行性差。因此很難將企業愿景和戰略轉化成可量化的業務重點與KPI。

在確定業務重點和KPI時通常有這幾個程序:(1)確定組織目標:用考核指標引導組織目標,目標結果驗證考核指標;(2)確定業務重點:考核指標是業務重點的有機物,通過有機物來指引被考核者的工作重點;(3)確定關鍵績效指標(KPI):通過KPI將戰略目標逐級細化成能夠考核各部門和員工個人的績效考核的指標,促使企業所有員工的行為能夠向著完成企業戰略的目標發展;(4)分解關鍵績效指標:考核指標需要對每位員工有著指導作用才能發揮其作用,在目標分解的過程中要注意先業務流程、后組織結構的方法;(5)確定關鍵績效指標的指標值:關鍵指標確定后,需要對指標值進行界定,同時這些指標必須可量化、可達到才是行之有效的。

績效管理的實施建議

  1.員工績效考核辦法,涵蓋三個方面:(1) 考核關系:考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種,不同考核對象對應不同的考核權重和考核維度,任務績效主要由直接上級考;(2) 考核記錄:記錄是為了最終考核得分提供依據的憑證,包括考核維度、比重關系、具體考核指標等;(3)考核成績評定,一般分5個等級:卓越(100分以上)、優秀(90—100分)、良好(75—90分)、合格(60—75分)、不合格(60分以下);(4)績效考核獎懲機制:考核結果必須與工資、獎金的獎懲掛鉤;(5)獎懲兌現時間:可根據級別來設定不同時間節點,高層為每年兌現一次,中層為每年或半年兌現一次,基層可按月或季度兌現一次。

  2.部門績效考核辦法:根據部門職責、工作范圍、權限等方面設計具體指標、考核周期以及指標定義/公式。

   3.優化績效管理反饋機制(1)制定實事求是的反饋機制:以事實為依據,以數據位基礎,如實地反映員工在日常工作中的一切情況,包括正面影響和不足之處;(2)提供員工充分發表意見的平臺:績效反饋是管理層與員工互動的過程,但所謂互動并不是一般公司釆取的組織談話方式:“領導說、員工聽”,而是鼓勵員工充分表達自己的意見,引導他們正確全面地認識自己工作的成績與不足;(3)績效反饋制度化:通過縮短時間周期體現績效管理的運用,并從工作業績、行為表現、績效改進措施來激勵員工改善績效。

結論:績效管理體系作為公司制度化建設的重要部分,不可能一蹴而就,在實施的過程中難免遇到各種阻力。作為公司的管理層,要對績效管理體系有開明的認識,全 力支持制度化建設,在公司內實施“法治”,以代替以往不規范的“人治”,做到“賞罰分明”,方能規范員工的日常工作行為,樹立良好的風氣。


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